上班的第一周，曾言言没有“工作”，只有“备考”。

签完合同之后尹志宏带她在办公室里转了一圈，介绍了好些人给曾言言认识，同时也昭告团队：“这是我们新来的高级培训总监，曾言言。”

但是没有培训系统的研讨，没有课程开发或者购买的要求，凯总对曾经理的近阶段安排是，“你们配合一下把跟养老产业、养老社区相关的调研报告给曾经理一份，你先看，缺什么到时候和我说。”

尹志宏希望曾言言在看过这些资料之后，找他聊聊，在她心目中，养老产业可能会怎么发展。

这一切和她培训经理的职责看起来完全没有关系。但是曾言言知道，尹志宏是对的。培训不是简单地梳理出有多少课程，由谁来讲这些执行层面的东西，甚至可以说，这是整个项目里最后三分之一、五分之一的部分。很多人觉得，培训工作是很容易量化的，可曾言言自己知道，多少年来，在保险公司的培训部总是在“背锅”的最重要的原因，就是因为培训讲师们太想把工作量化了——开发了多少课时，讲了多少课，学员满意度80%以上……也无可否非，不然怎么衡量培训部的工作绩效呢，业绩好或者不好，算在培训部头上好像也不科学。毕竟这是业务部门的培训部门，而不是人力资源的培训岗。

曾言言还是会经常想起杨筱歆教她的东西。自己在ZR感觉被老板“宠坏”了大概就是因为这个原因。杨筱歆当时告诉她，一定要能接受业务部门和培训微妙的关系，他们往往是这样，当指标达成顺利的时候，绝不会觉得培训帮着提升了渠道的销售技能，但是反过来，一旦业绩不好，基本上都觉得因为培训没到位。她说：“在你看起来这可能非常不讲理，但是销售承担的压力你是经历过的，必须让他们有一个可以去宣泄责任的途径。这是两个不同职能部门之间的较劲，不是某一个人针对一个人。就像分公司的老总永远觉得总部拍指标都是用脚趾头想的，但是总部也担着董事会、股东们给的压力……”

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